创新与知识产权管理 | 管理您的创新组合

对于许多公司来说，创新是一系列举措的庞大集合，充满活力但不协调，管理策略也摇摆不定。然而，为了获得稳健的、高于平均水平的回报，公司需要一个平衡的创新组合，本文作者主要阐述了如何有效管理您的创新组合。

一、明确创新的目标

作者开发了一个“创新目标矩阵”工具（见下图）。擅长全面管理创新的公司会在图中三个层面上谨慎地进行投资。

首先是核心性创新活动——努力对现有产品进行渐进式改变并逐步进军新市场。无论是新的包装形式（例如，纳贝斯克公司推出的用于随身携带的奥利奥100卡路里小袋）、轻微的配方调整（例如，陶氏推出了一种液体悬浮液而非干粉的除草剂），还是增加服务的便利性（例如，用收缩包装代替托盘以降低运输费用），此类创新利用了公司现有的资产。

第二类是变革性创新活动，旨在创造新产品（如果不是全新业务的话）来服务新市场和新的客户需求。这些创新一旦成功就会成为头条新闻：例如 iTunes、Tata Nano和星巴克店内体验。这类创新，也称为突破性、颠覆性或改变游戏规则的创新。通常要求公司调用不熟悉的资源，例如，提升能力以更深入地了解客户，沟通没有先例可循的产品，以及开发尚未成熟的市场。

在两者之间的相邻性创新活动，其特征与核心性创新和变革性创新均有相似之处。相邻性创新主要是将公司擅长的技术运用到新的领域。宝洁公司的 Swiffer就是一个很好的例子。它源于宝洁公司熟知的一系列需求，并基于客户的假设，即清洁地板的合适工具是长柄拖把。但它使用了一项新颖的技术，将解决方案带给新的客户群并产生新的收入来源。相邻性创新允许公司利用现有的能力，但需要将这些能力用于新的用途。这需要对客户需求、需求趋势、市场结构、竞争动态、技术趋势以及其他市场变量进行新颖且独特的洞察。

“创新的目标矩阵”本身并没有固有的框架。它的作用在于两个方面。首先，它为管理者提供了一个框架，用于调查企业正在进行的所有活动：每个领域正在实施多少活动?每种类型的创新各有多少投资?其次，它为管理者提供了一种方法，以讨论公司创新组合的适当的总体目标。对于一家公司（例如消费品生产商）来说，想要作为伟大的创新者取得成功，可能意味着投资于倾向于左下方的举措，例如对现有产品线的小规模扩展。一家高科技公司可能会走向右上方，冒更大的风险进行更大胆的创新，以获得更大的回报。

同时，本文作者提出了如何寻找并保持适当的投资平衡。

在对工业、技术和消费品行业公司的一项研究中，作者进行了如下调查：在核心性、相邻性和变革性创新活动之间的任何特定资源分配是否与股价所反映的明显更好的业绩相关。研究数据揭示了一种模式：将约70%的创新活动分配给核心性活动、20%分配给相邻性活动、10%分配给变革性活动的公司表现优于同行，通常能够实现10%至20%的市盈率溢价。谷歌联合创始人Larry Page在《财富》杂志中说，公司致力于实现70-20-10的平衡，并将公司所有真正的新产品归功于用于变革性创新的10%的资源。这种配置对资本市场很有吸引力，因为它意味着短期、可预测的增长和长期押注之间的平衡。

二、是否存在黄金比例

第二项研究结果提供了更多思考的素材：核心性创新工作通常贡献创新投资长期累积回报的10%;相邻性活动贡献20%;而变革性活动贡献70%。回报率大致与前述理想分配的比例相反。作者强调，并不是说创新投资的70-20-10的比例对所有公司来说都是一个通用的公式;这只是基于跨行业和跨地域分析得出的平均的分配比例。适当的平衡因公司而异，具体取决于多种因素。

其中一个重要因素是行业。工业制造商拥有强大的核心性创新组合，并辅以一些突破性创新，它们最接近70-20-10 比例。科技公司在改进核心产品上花费的时间和金钱更少，因为他们的市场总在渴望下一个热门版本。消费品制造商在变革性层面上几乎没有活动，因为他们的重点是渐进式创新。

公司在行业内的竞争地位也会影响平衡。例如，一家落后的公司可能希望追求更高风险的变革性创新，希望创造出真正颠覆性的产品或服务，从而极大地改变其增长曲线。

第三个因素是公司的发展阶段。早期企业，特别是那些由风险投资资助的企业，必须制造轰动效应。他们可能认为对变革性创新进行不成比例的投资是必要的，一方面是为了吸引媒体、投资者和客户，另一方面是因为他们还没有太多的核心业务可以建立。

三、组织和管理整个创新体系

以核心性创新、相邻性创新和变革性创新之间的健康平衡为目标，是管理全部创新组合的重要一步，但它立即引发了一个问题：为了实现这种平衡公司必须具备在创新目标的全部三个层面上进行实施的能力。不幸的是，对于所讨论的创新类型保持创新正常运行所需的管理工具箱有很大差异。很少有公司同时擅长这三种类型。

公司通常在变革性创新方面最具挑战。公司战略委员会（Corporate Strategy Board）的一项研究表明，尝试进入新业务的成熟公司的失败率高达99%。这反映了一个残酷的事实：为了实现变革（做不同的事情），组织通常必须以不同的方式做事。它需要不同的人员、不同的激励因素和不同的支持体系。那些做对了的公司（GE和IBM是著名的例子）仔细考虑了服务于三个层面的创新目标的五个关键管理领域。

1.人才

变革性创新通常采用一种发现和概念开发过程，以揭示和分析推动业务变革的社会需求（从客户角度看什么是可取的），潜在的市场趋势（什么样的产品可能是可行的）以及持续的技术进展（什么是可行的生产和销售技术）。这些活动需要设计师、文化人类学家、情景规划者和能够处理模糊数据的分析师等人才。因此，当三星决定通过创新设计来竞争时，它意识到自己需要新的和不同的技能。公司将设计中心从一个小镇搬到首尔，以便更接近一批年轻的设计专业人才。它还与许多拥有强大设计能力的外部公司合作，并创建了一个由工业设计专家领导的内部学校，以提升有潜力的设计师的能力。结果不言而喻：在十年内，三星赢得了众多的设计奖项，从一家生产普通电子消费产品的制造商演变为全球最有价值的品牌。

2.整合

尽管正确的技能至关重要，但这并不足够。它们必须以正确的方式进行组织和管理，赋予正确的任务，并获得有助于它们成功的条件。其中一个最重要的决定是，这些技能和相关活动应该与日常业务保持何种程度的连接。

变革性创新往往受益于这种情况：参与其中的人员在财务上、组织上，有时在物理空间上与核心业务保持距离。如果没有这种距离，它们就无法摆脱公司规范和期望的束缚，而所有这些规范和期望都强调对核心业务的支持。

3.资金

大胆的变革性创新工作通常需要持续且有时是重大的投资。它们的资金应来自一个不受年度预算分配纷争干扰的实体（也许是高管层，最理想的是首席执行官）。但公司应避免“创新税”的方法：即高管层要求业务的各个领域为变革性活动贡献一定比例的预算（理论上创新有利于整个公司,所以每个人都应该支持它）。

公司可能会为变革性创新创建一种完全不同的融资结构，独立于企业的常规损益表。默克的全球健康创新风险基金就是一个例子。这是一家独立的有限责任公司，投资了一家有吸引力的医疗保健公司，在默克的核心业务——制药、疫苗和消费者健康的外围开展业务。该基金的主要目的是押注这项新的业务，它很可能成为公司不断发展的未来商业模式的一部分。

4.流程管理

任何管理良好的创新流程都包括这样的机制：跟踪正在进行的活动并确保它们按计划取得进展。公司通常依靠阶段性流程定期评估项目，根据任何一个变化的条件重新计算预计的投资回报率，并决定是否应该批准其继续运行。

核心性或相邻性创新的流程管理涉及从大量想法中逐渐找到一小部分赢家（可能成功的想法）但变革性创新的过程却截然不同。区别在于，它往往选用少量可能改变游戏规则的想法，并努力使它们在流程中不断发展壮大。公司必须预先花足够的时间探索可能性，不断扩大可用的选择，以追求正确的大创意。换句话说，变革性创新工作通常不采用漏斗方法进行管理;它们需要一个非线性过程。

5.指标

对于核心性或相邻性活动，传统的财务指标是完全合适的。但在变革性工作中过早使用此类指标可能会扼杀潜在的好想法。例如，净现值和投资回报率计算通常用于评估核心性和近似于相邻性的创新活动，这需要对采用率、价格点和其他关键变量进行假设，而这些变量又需要客户的输入。对于尚未市场化的东西来说，这样的输入是不可能获得的。

管理者应该专门讨论使用经济和非经济、外部和内部指标最合适的情况。门径管理系统采用的指标是经济指标和外部指标的结合，这样的指标可以估计当公司的创新在外界推出时公司将赚多少钱。而且，这种组合同样适合于根据可获得且基本准确的信息来评估核心性或近似于相邻性的创新活动。然而，公司应该使用相反的方式——非经济指标和内部指标的结合——来评估早期阶段的变革性工作，这可以增强团队的学习和探索能力。这就是谷歌从一开始就评估变革性创新的方式。

四、展望

鉴于大多数公司习惯于在创新中使用不那么有序的方法，全面管理创新将需要进行重大转变。但形成秩序的途径是明确的。第一步是形成对创新在推动组织增长和竞争力方面所发挥作用的共同认识。管理者应该就创新的适当目标水平达成一致，并找到共同语言对它进行描述。

接下来，应该审视公司当前的创新格局。全面的审查将揭示核心性、相邻性和变革性创新活动分别分配到了多少时间、精力和资金——以及该分配与公司理想比例的差异。随着差异的显现，管理者可以找到实现所需平衡的方法，通常是将核心性活动进行削减，只专注于最高价值客户;鼓励在相邻性领域开展更多活动，并创造更有利于在变革性领域取得突破的条件。

在所有这些活动中，领导者必须就创新目标和流程进行清晰、持续的沟通。当务之急是识别并加速最有前途的想法，并淘汰掉其余的想法（其中一些可能完全可行，但并不代表资源能够得到最佳利用）。公开的承诺和清晰的信息传递将在很大程度上确保整个组织知道由谁做了什么决定，为什么做了这个决定，以及这些决定将如何在短期和长期内使组织业务受益。

对于许多公司来说，创新仍将是一系列庞大的活动，充满活力但不协调。对于许多管理者来说，这仍然是令人沮丧的根源。然而，对于最优秀的管理者来说，创新代表着最令人兴奋和最重要的挑战。通过弄清楚如何将创新作为整体组合目标中的一个集成系统来管理，他们可以利用其能量并使其成为增长的可靠驱动力。